Mal di testa da “Business Model Canvas”?

Ne abbiamo sofferto anche noi. Poi abbiamo capito come riorganizzare il BMC e da lì in poi è diventato il punto di partenza di tutte le nostre analisi.

Caro Collega Innovatore,

Il Business Model Canvas oggi è alla base di qualsiasi Start-up e della maggior parte delle iniziative aziendali. Alexander Osterwalder lo ha realizzato nel 2008 fornendo a tutti noi un ottimo strumento per descrivere un’idea di business in modo semplice ed efficace.


I suoi 9 blocchi sono davvero una guida per analizzare:

  • perché” un cliente dovrebbe comprare la tua proposta di valore
  • come” la tua proposta di valore raggiungerà il tuo cliente
  • di cosa” hai bisogno per farlo accadere

e le fonti di costo / ricavo che faranno funzionare la tua attività.

I 9 blocchi del BMC:

  1. Segmenti di clientela
  2. Canali
  3. Relazioni con i clienti
  4. Proposte di valore
  5. Attività
  6. Risorse
  7. Partner
  8. Struttura dei costi
  9. Flussi di entrate

Il problema con il BMC

Potete trovare molti libri che spiegano i 9 blocchi e come usarli, tuttavia, ogni volta che vedo imprenditori tentare di applicarlo … 


Tipico Startupper alle prese con il Business Model Canvas…

Vedo gli sguardi vagare nello spazio.

 
Quindi voglio provare ad aiutare con un paio di raccomandazioni e una leggera modifica alla “sacra tela” dell’imprenditorialità, che derivano da qualche anno di esperienza come Markettaro e come Business Process Re-Engineer.

I miei consigli:

  • Inizia con “Cliente”

No client – No Party. Si può dire quel che si vuole, ma il “Business follows Relationship” ( Gli Affari seguono le Relazioni personali). E se non “hai” un cliente, non puoi nemmeno pensare di fare affari.

Se guardi l’immagine del BMC giallo qui sotto, il numero “1” si trova nel blocco “value proposition”.

Il BMC “preso a prestito” da una presentazione di Steve Blank

Questo BMC giallo è “preso in prestito” da una presentazione di Steve Blank*. Quindi spostare quell’ “1” in un altro blocco, è una mossa abbastanza audace … lo riconosco, ma la mia esperienza è che: quando inizi a descrivere il tuo Cliente, gli altri blocchi seguono con facilità.

  • Continua con “Problema”.

Ok, “Problema” non è un blocco ufficiale della tela, ma è il nucleo del blocco “Proposta di valore”. Se vuoi, il “Problema” è il blocco scritto a piena pagina sul retro della tela. Se riesci ad articolare il problema (e qui un po’ di strumenti di marketing classico possono essere d’aiuto), parlare di ” Value Proposition “, diventa molto più semplice. 

Le mie modifiche:

Sposta il focus sul Cliente

Finora la parte facile. Ora parliamo della leggera modifica che voglio proporre. (Osterwalder, chiedo scusa …).

Come qualcuno di voi sa, ho fatto un percorso di carriera “double-face” che mi fa pensare al marketing come un processista e ai processi aziendali come un markettaro.

Il risultato è che ogni volta che mi sono avvicinato al Business Model Canvas la mia schizofrenia è stata pompata alle stelle, causandomi un sacco di mal di testa:

  • Il mio “Marketing-me” ha amato la tela a prima vista. 
  • Il mio “Process-me” non riesce nemmeno a guardarlo.

il mio “Process-me” si sforzava di trovare  simmetria e direzione  , ma tutto complottava contro entrambe.

Leggi il tuo BMC nella giusta direzione:

Sposta le Risorse a sinistra

Ti ho detto sopra che il problema era il punto di partenza.

Da project manager “stagionato”, sono abituato a pensare “R2L” – da destra a sinistra – cioè da “Cliente” a “Risorse” . 


Spostare l’ “1” nel blocco “Cliente” ha aiutato molto a ricostruire un ritmo R2L nel Canvas.

Ma molto di più ha contribuito spostare il blocco “Risorse chiave” all’estrema sinistra , al posto del blocco “Partner chiave”.

Ora puoi leggere la tela da sinistra a destra quasi come una classica “catena del valore” di Porter: dove “le risorse” sono il fondamento del tuo processo aziendale.

Dare simmetria al tuo modello di business:

Torvare “Simmetria” è stato veramente un incubo … fino a quando non ho notato che i blocchi erano perfetti, ma nel posto “sbagliato”.

“Sbagliato”, voglio dire, (con tutto il dovuto rispetto per Osterwalder) rispetto ai due modelli organizzativi di base, utilizzati in qualsiasi organizzazione aziendale già operante sul pianeta:

  • il Taylorismo o “coordinamento delle attività”
  • il Mayo-ismo o “collaborazione, come forma di relazione umana” **

Se si disegna una linea rossa “R2L” – destra a sinistra – nella parte superiore della tela, si noterà che i blocchi rimanenti sono “invertiti”.
Prova a leggere i blocchi in questo modo:

  • Attività > è una questione di coordinamento – processi – Taylor
  • Partner > è una questione di collaborazione – relazione – Mayo

mentre:

  • Relazioni con i Clienti> è una questione di collaborazione – relazione – Mayo
  • Canali -> è una questione di coordinamento – processi – Taylor

Ora vedi anche tu quello che ho visto io:

Il BMC descrive i due modelli organizzativi di base.
Ma descrive in modo asimmetrico la parte “produttiva” rispetto a quella “commerciale”.

Questo stava facendo impazzire il mio “Process-me”: non riuscivo a leggere il canvas R2L – da destra a sinistra – senza perdermi a metà strada.

Così ho deciso di invertire il blocco “Customer Relationships” con il blocco “Channel”.

Inverti Relazioni e Canali

Ora ho una tela che posso leggere da “Cliente” a “Risorse” senza vagare su e giù a metà strada. 
Sopra ho tutti i blocchi “Taylor”: e posso vedere come i processi della catena del valore si coordinino nell’ utilizzare le risorse per fornire la proposta di valore al Cliente.
Sotto ho tutti i blocchi “Mayo”: e mi indicano tutti i “fattori umani” su cui devo contare, per far funzionare quei processi.

Il risultato è il Blue Canvas:

un Business Model Canvas 2.0
Per scaricare il Pdf dal sito di Business Exploration***, clicka sull’ immagine
sopra: i flussi fisici – o processi aziendali
sotto: i flussi interpersonali – o relazioni di business

Il Blue Canvas riallinea i blocchi in modo da poter vedere scorrere senza intoppi i processi e le relazioni della tua organizzazione dalle risorse ai clienti.

È davvero presuntuoso definire questi piccoli cambiamenti: Business Model Canvas 2.0, ma spero davvero che ti piaccia questa riorganizzazione dei blocchi e che ti possa aiutare a “digerire” più velocemente la metodologia del “business model canvas” e fare un bel pitch nella tua prossima presentazione agli investitori.

Buona fortuna con la tua idea imprenditoriale!


Flavio Tosi per InnoVits
“we make innovation for passion”

(c) 2019 – tutti i diritti sono riservati

*) Steve Blank ha inventato “Lean Startup” 
**) Taylor ha iniziato l’approccio alla “gestione scientifica” nelle organizzazioni di Ford Motor Company. Mayo ha avviato l’approccio alla “relazione umana” nelle organizzazioni di Western Electric. 

***) Questo articolo è stato pubblicato originariamente da Flavio Tosi sul suo sito nel 2015. Ad oggi ha accumulato più di 3000 visite, un centinaio di “Likes” ed è stato adottato da organizzazioni che si occupano professionalmente di Lean Startup fino in Australia (BIGJUMP)


3 thoughts on “Mal di testa da “Business Model Canvas”?

  1. Buongiorno Flavio,
    ho letto con molto interesse il suo articolo ed ho un paio di osservazioni da proporle.

    La prima: il suo switch 1-2 non è affatto audace!! È proprio la proposta dell’ideatore del canvas.
    Lei cita correttamente Osterwalder come il padre del Business Model Canvas (BMC per brevità), ma non mi è chiaro come mai poi lei faccia perno (anche sul suo sito) su un’immagine pubblicata da Blank con un ordine apparentemente cambiato (rispetto a quello originario proposto da Alex nei suoi libri) di compilazione dei blocchi.
    Creare modelli di business (primo libro di A.O.) sottolinea chiaramente che l’ordine DEVE essere: 1 clienti, 2 VP. Peraltro la proposta di Osterwalder è testata con i circa 500 professionisti nel mondo che hanno con lui collaborato alla validazione degli 8 prototipi di canvas esaminati, poi sfociati nel modello che oggi conosciamo.
    Detto questo, passiamo a Steve Blank. Credo che lui usi solo un escamotage. Lui illustra in quel modo il canvas in questo articolo: https://steveblank.com/2012/02/27/killing-your-startup-by-listening-to-customers/ e per stessa voce di Blank, quell’articolo è MVP del suo libro Startup Owner’s Manual. Il suo target sono gli startupper e precisa subito cos’è una startup rispetto ad una azienda consolidata. Quando uno startupper progetta la sua idea, per l’appunto parte da un’idea che ritiene più o meno originale, ma subito Blank gli fa capire che il fulcro di tutto non è l’idea, ma è capire quali problemi risolve, o quali bisogni soddisfa, e per chi. Quindi invita gli startupper a studiare molto bene i clienti (detto molto sinteticamente, qui non mi dilungo in descrizioni approfondite) e a procedere col Value Proposition Canvas per ben costruire la proposta di valore, per il corretto segmento di clientela.
    A conferma di questo, c’è anche un video in cui può ascoltare Blank seguire l’ordine di compilazione originario (1 Clienti 2 VP): https://www.youtube.com/watch?v=bVQO1p2rn7k.

    Secondo: Lei scrive che (cito): “Problema” non è un blocco ufficiale della tela, ma è il nucleo del blocco “Proposta di valore”. Se vuoi, il “Problema” è il blocco scritto a piena pagina sul retro della tela. Se riesci ad articolare il problema (e qui un po’ di strumenti di marketing classico possono essere d’aiuto), parlare di ” Value Proposition “, diventa molto più semplice. ” In vero, nessuno ha bisogno di scrivere a piena pagina il retro del canvas, perché esiste il Value Proposition Canvas che è cruciale per compilare un BMC ben fatto, essendone il vero cuore e costituendone buona parte della sua percentuale di successo. È talmente importante che Osterwalder ha scritto il secondo volume Value Proposition Design.

    Terzo, in merito allo switch Risorse/Partners, mi permetto di sconsigliarlo vivamente, in quanto questo comporterebbe la perdita della linea di demarcazione delle decisioni strategiche d’investimento: cosa produco all’interno e cosa invece realizzo in outsourcing?

    Infine, mi lasci dire che l’immagine dell’astronauta con cui qui richiama quella dello startupper alle prese col canvas è curiosamente identica a quella del mio sito, dove tutto il tema di fondo è di ispirazione spaziale. Forse siamo entrambi un po’ scontati e poco innovativi? 🙂

    1. Ciao Angela, thx a lot per i commenti ( alcune cose non le sapevo ) provo a rispondere, o meglio a dare una giustificazione :

      premesso che siamo nel 2019 e questo articolo è stato scritto nel 2015 e che in generale dal 2009 a oggi c’è stata una convergenza nello spiegare queste dinamiche (thx god…) provo a rispondere:

      1) Partire dal Cliente è stata una “conquista” per il Lean Startup. Ci ha messo un po’. Anche perchè nel frattempo ( non più tardi di ieri a Torino per esempio…) c’è chi continua a investire in R&D senza avere chiaro “perchì”. Senza Tony Ulwick, probabilmente saremmo ancora ad investire in R&D senza capo nè coda.

      2) Vale un po’ quanto detto sopra. anche per il Job-to-be-done ci si è messo un po’ a farlo passare. Il fatto che Alex ci abbia dovuto scrivere un secondo libro la dice lunga sul “big miss” nel template del BMC. Ribadirlo, male non fa.

      3) Come dice Alex, ognuno ha il suo modo di scrivere il BMC e di vederlo. Anzi, lui proprio spinge a re-inventarlo. Io ho questo “vissuto” da processista, per cui se non vedo processi (passi logici) non riesco a vedere come gli input si trasformino in output.
      Spostare i blocchi mi aiuta a vedere i processi di trasformazione e di vendita in una logica consequenzialità.
      E mi permette di dare risalto a tutte le attività in cui ho bisogno di interagire con l’esterno dell’azienda.
      I blocchi “relazionali” impongono una “transazione” con un ente esterno, mentre per quelli “processuali” la transazione è predefinita e non negoziabile.
      Questo impone un disegno organizzativo completamente diverso. Separare queste attività aiuta a mettere chiarezza su chi fa cosa. Quindi aiuta anche nella decisione sulle politiche “Make or buy”.
      Tutte le attività che vuoi far fare “fuori” le spingi verso il basso. Tutte quelle che vuoi far fare dentro le spingi verso l’alto.
      Paradossalmente, se si va alle risorse di base necessarie al business model, esse non cambiano in funzione di chi le trasforma. per cui se stanno tutto a sinistra (e fuori dalla zona “organizzazione”) vedi che te le puoi giocare come credi, dentro o fuori dal tuo perimetro aziendale.

      4) Non siamo scontati e poco innovativi, siamo all’avanguardia sullo stesso percorso di innovazione. 😉

      Ciao e Grazie mille per i link!!!

  2. Certamente Flavio, ognuno ha tutto il diritto di lavorare come meglio crede e trarre vantaggio da particolari viste del canvas. Personalmente prediligo la lettura e costruzione del canvas come palco e quinte, secondo le intenzioni dell’ideatore e non mischierei l’esterno con l’interno. Solo una nota: non confondiamo le decisioni di Make or Buy con quelle strategiche di investimento. Le prime si fanno a bocce ferme, cioè a capacità produttiva determinata, sono decisioni di breve termine.
    Grazie per il confronto e … buona innovazione!

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